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刘强东的进阶与畏惧:京东只有战略/文化风险

2015-11-23 15:02:04 魔扣科技 阅读
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没有喜悦,没有失落。11月12日早上8:40,正在香港出差的京东集团董事局主席、CEO刘强东通过电话接入京东的高管早会。一如往常,他平静地听完了各条业务线的汇报。

刘强东的进阶与畏惧:京东只有战略/文化风险

人们期待他对双十一的业绩给予鼓励与煽动,但他没有。而就在前一天,他的对手阿里巴巴取得了912亿元的单日交易额。
“‘双十一’难道就是为了虚假的面子吗?”在双十一开战之前的一周,刘强东向记者表达了他对数字的不在意。双十一那天,他出差在外,亦未坐镇指挥。
11月16日傍晚,京东发布第三季度财报:交易总额(GMV)1150亿元人民币,同比增长71%;净收入为441亿元,同比增长52%;净亏损为5.308亿元,但非美国通用会计准则下(Non-GAAP)净利润为2700万元;双十一订单量同比增长130%。此前,阿里巴巴10月27日公布的第三季度财报显示:其当季交易总额(GMV)7130亿元人民币,同比增长28%,净收入221.71亿人民币,同比增加32%;经过调整非会计准则下的利润达92.52亿元人民币,同比增长36%。
以两倍于行业平均增速的态势,京东或许已成为了阿里巴巴最大的对手,后者曾于双十一前阻止多家服饰和食品类品牌商进入京东销售。在业绩公告电话会议上,有分析师询问双十一价格战,刘强东说:“价格战已经打了三年了,我想我们没必要浪费时间来讨论这个问题了。”
他在努力地让自己趋于冷静,忘掉那个从未想过要穿回皮鞋的草莽创业者刘强东,准备向理想中的企业家进阶。他的对手从新蛋、当当、苏宁变为阿里巴巴,甚至更大企业,他有所畏惧却勇往直前。有人说他更像原来的自己——平和、直接、坚持,他也曾不断地向外界表白,过去为了把京东的牌子打响,行事乖张、生猛,这都不是真正的自己。
“在微博上骂人是解气了,但这会让组织滋生溜须拍马、打口水战、喊口号的文化。”刘强东的微博从2012年9月便几乎停止更新了,现在他更关心组织、战略和文化,以及在电商这条路上,到家业务能否再造一个京东。
他并不承认自己是企业家,至少现在他离全球零售企业NO1.的梦想还很远。但他仍然认为京东会成为中国最大的互联网企业。
舍命狂奔
像中国很多企业家的成长路径一样,今年41岁的刘强东出身江苏农村,有着极强烈的欲望摆脱贫穷,学生时开始创业开餐馆却因此欠下巨额债务,同时又有着极为粗壮的神经,他从未胆怯,能够一次次地站起来,接受严峻考验。
他是家中老大,喜欢做主且主意坚定,在对与错之间从不游离。1996年从人民大学社会学系毕业,在日企工作两年后,1998年开始在中关村摆柜台,他给自己立下规矩:坚决不卖假货,2003年这家小公司成为了国内最大的光磁产品销售商,但2004年刘强东却决定抛弃线下,转做电商。
在这几年里,马云创建了阿里巴巴,并获得雅虎10亿美金的投资,ebay也以1.5亿美元全资收购了易趣,亚马逊则以7500万美元收购了卓越,就连当当都已走过了C轮融资。
当2003年网易创始人丁磊成为中国新首富时,曾经破灭的中国互联网开始复苏。如果没有刘强东,也会有另一个人成为中国电商的领军人物,这是互联网时代的选择。
2007年京东获得第一笔融资,来自今日资本的1000万美金,而此时现任京东3C事业部总裁的王笑松还在沃尔玛工作。受当时京东人力资源的安排,他和刘强东约了在深圳面试,当刘急匆匆赶到深圳要见他时,他却因为没时间,放了刘的鸽子。3个月后一个出差北京的机会,王笑松和刘强东见上了面。刘强东很爽快,直接说,“笑松你行,你适合京东。”这给王留下了深刻印象,因为一般第一次面试老板都会说彼此考虑一下,而刘没有那么多套路。
2008年元旦王笑松入职。“公司发展很快,资金一直很紧张。”王称,那时公司采购多少商品完全要看前一天收了顾客多少钱,财务经常是付了员工工资就没钱付采购费。但他很少看见刘强东愁眉苦脸,对人事财务的放权反而大到没有边际。
有一次,王笑松拿着一张500万的预付款单找刘强东签字,刘抬起头瞪着他:“我有告诉你付款权限是多少吗?只要你签了字,财务有钱,直接拿钱就行。”王笑松告诉记者,他拿着付款单扭头的那一刻,眼泪差点掉了下来,“有这样的老板,你一定要把事儿干成。”
很长一段时间内,刘强东管理公司颇有些江湖气,他对公司员工的统一称呼是“兄弟们”,他信任兄弟,也乐意分享,在早期京东做物流配送的员工都有期权可拿。但他也很好面子,人多的时候不能挑战他的权威。多年前,一个员工在他对面把手放到桌子上说话,他就认为这位员工朝他拍桌子,要立即开除,事后经劝说作罢。
很多人认为,刘强东的放权是因为他简单粗放的性格,但他又是一个很清楚自己要什么的细心人。他去找融资,不说公司先说自己,以及自己的成长史,对方就很容易被他的人格所吸引,从而接受他的公司。王笑松的印象是:“公司总缺钱,但老刘总能找到钱。”
刘强东说,自己有两次特别缺钱,第一次2008年,一天见七八个投资人,一星期见42个投资人,那是他唯一一次恐惧公司会不会倒闭,真的就一夜白头,最终还是找来了2100万美元的B轮融资;另一次是2012年,他与苏宁打价格战,与张近东打赌公司增速,还要听当当创始人李国庆嚷嚷“京东资金链断裂”,同年11月份京东获得4亿美金的D轮融资,而头一年刚刚获得了15亿美元的C轮融资。
在同行眼里,京东就像一个巨大的“吞钱机器”。从2007年决定自建物流以来,京东在物流方面的投入已经超过百亿元。也是从那年开始,京东开始拓展品类,从3C到图书到百货,又是百亿投入。而刘强东亦不愿将利润做大,能赚100块他肯定只赚80,“太高的利润会迎来几千上万的竞争者”。同时,他又是一个财务谨慎型的企业管理者,京东账上一直有几百亿人民币现金。
下雪天,他坐在爆了仓的仓库里细思,亚马逊究竟把钱花在哪儿了,然后明白了一个道理:电商不是轻公司,要花大力气建仓库物流、拓品类。他为此与投资人吵架,甚至与他们签下君子协议,“你要么对结果负责要么不要干预我的管理”,并设立了AB股架构。他也一直忍受着外人对他的评价“傻大粗黑”,但如今在总结京东为何一路飞奔时,恰恰将原因归结于此——极佳的业务布局。
刘强东对记者说,他不愿意过多地谈战略,太虚,他考虑今天的业务发展需要什么支撑,他想要实实在在的用户体验。这一点与马云稍有不同。马云给人的是宏大的百年愿景,他在意的是商家能不能顺畅地做生意;刘强东表现出来的是更喜欢看2-3年的事情,他在意的是消费者能不能得到满足。
京东90后的员工评价刘强东是一头敢冲敢闯的猛兽,他身边的高管认为这其实是执着,他的第一位投资人今日资本创始人徐新说他是一个“杀手级创业者”,“别人反对,他仍坚持。”
2014年5月22日,京东在美国纳斯达克上市,此前共获得约29亿美金的融资,上市筹集约20亿美元,当日市值260亿美元,徐新的今日资本获得150倍的投资回报。2015年11月18日,京东市值达393.5亿美元,阿里巴巴市值为1949.73亿美元,两者仍然相差5倍,而10年前京东仅是阿里巴巴的万分之一。
收敛与聚焦
10月30日刘强东还是没忍住,他发了一条微信朋友圈:“……今年威胁所有卖家不得参与京东双十一,而且叫嚣要‘平京’,算是彻底恐惧了!敌人恐惧我们在笑!”
全文共用了6个感叹号,语气强烈直指阿里与苏宁,但这仅限朋友圈少数人,与2012年在微博公开场合直呼其名的叫阵已有天壤之别。
刘强东告诉记者,他不希望京东朴实的文化被这些打打杀杀稀释掉。他说,“我是公司的一个符号,我一个人的变化对整个公司都有影响”,而一个人的转变是综合的,各个层面的,从自己的风格、态度、关注的东西、说话的语言,甚至连说话的措词、常用词的频率都跟过去不一样才行。
他变得有所畏惧,他认为未来京东只存在两个风险:战略和文化。为了保持文化的初心和纯洁,他谨小慎微。在战略的梳理上,则显得大刀阔斧。
2013年,京东将“商城”两个字去掉,同时成立金融公司。也正是这一年,腾讯发现在电商这条路上怎么也跑不过京东。2014年3月10日,腾讯发布公告,将旗下所有电商业务卖给京东,同时以2.14亿美元收购京东上市前15%股份,并有权在京东IPO时认购5%的股权。
刘强东告诉记者,与腾讯的合作谈了两年,腾讯一直都不死心,直到2013年“即便我不在国内,都做不过我们,他们也就死心了。”业务交给京东,自己专注视频游戏和社交,目前腾讯是京东最大的股东,刘强东是第二大股东(约18.8%左右,数字一直在变,且因AB股架构刘强东仍拥有绝对控制权)。这意味着,他放弃了对移动端的其他想象,专心只做电商。
刘强东并不是一个拘泥于身份,弯不下腰的霸道总裁,相反他会向趋势低头。他的好朋友、京东的财务顾问华兴资本创始人包凡向记者评价刘强东是:“真爷们。”
在公开场合,刘强东都尊称马化腾为大股东。马化腾则自称是京东的首席体验官,隔三差五就在京东上下个单,如果遇到不顺的地方,他会第一时间向刘强东指出来。
两年来,京东战略越来越聚焦,即“倒三角战略”,前端是用户体验,后端是成本和效率。京东也渐渐明确了只做三个业务——电商、金融、技术(包含云计算),与此无关的都果断放弃,也不容许任何人讨论其他业务。
刘强东认为,无所不能的是政府,不是一个企业。过去的数年间,刘强东面临手机、足球、娱乐、健康、房地产等无数机会,“如果我去投资,我也能赚到钱,但是我们的股东才是专业的投资人,我不能和他们抢。”刘强东说,“我不是一个赚快钱的人。”
2015年刘强东看好自有品牌智能家居业务,甚至开始了产品规划和尝试:“这是一个巨大的市场,我哪怕只占1%的市场份额都可以赚很多钱”,但他仔细研究发现,这还是短期利益,因为你没有供应链和工厂,10年之后你的灯泡要跟飞利浦竞争,这怎么可能?他退了回来,决定依然用京东智能去建立开放生态,扶持合作伙伴。
现在,京东只有电商这一个轴心,物流、金融、海外市场、农村市场全部因电商业务的需要,是提升成本效率的手段工具。
刘强东认为自己并不贪心,也容忍失败,包括自己的和员工的失败。据《创京东》一书记载:京东刚开始做图书品类的物流,因为未考虑清楚,将应该可移动的板架做成固定的,报废了一两万块板架,损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库,结果证明不是最有效率的设计,重新拆了再建,100多万元打了水漂。
刘强东的观点是:“如果不让员工试错,一味惩罚错误,到最后就没人敢创新。”他经常跟一群高管开完会后,就跟京东商城CEO沈皓瑜私下讲,这又不知道赔多少钱,让他们先做,这比上MBA管用。
他害怕公司大了失去创新的活力,从2013年开始他便有意向后退一步,美国哥伦比亚上了半年的学,就连那年京东店庆日“618”都不在国内。
他已很少发言,在每天必到的早会上都很难听到他讨论业务,而是关心员工的生活、公司的文化,比如孕妇或备孕妇可以不用到新装修的办公地上班,公司专门开设一个没有甲醛污染的办公场所。他为员工多安排了一个月的产假,男女都有。
这亦可称之为管理上的收敛和放手。但他对公司却十分了解,公司每个月有一次经营分析会,讨论上个月的经营情况,每年有两次战略会,年中、年底各一次,每周有200多封的高管和管培生周报,他每一封都会仔细看。
刘强东讨厌将时间浪费在无效的会议和PPT上,为了减少跨部门协作难的问题,他不仅设立了虚拟组织,还在京东商城下面成立了4个事业部,各事业部享有独立的人事财务权。他告诉记者:“过去部门招多少人都要跟人力资源部扯皮,现在你就是一天招3000个人,我们也不管,只要你养的起。”
作为3C事业部的总裁,王笑松说,老刘已经有2个多月没跟自己聊业务、发微信了。
刘强东还将集团高管与各大区负责人的职责划分明细,人事财务权在大区,分管该业务的副总裁只负责总体设计和协调,比如双十一期间的物流协调和人员调用。
相对清晰有效的管理架构,令刘强东可以腾空于组织之上,拥有更宽阔的视野和雄心。
京东“打败”京东
超脱于架构之外的刘强东,已很少在具体业务上锱铢必较了,供应商都感觉他平和了很多,但这次还是怒了。
10月份,刘强东从国外回来,就叫了到家业务的十几个负责人到他的办公室。他声色俱厉地对着他们说:“到家业务亏了多少钱,我从不发怒,但你们不把用户体验放在第一位就不行。”其实就是“京东到家”APP更新版本时,忘记了提示老用户重新登录,造成大量老用户无法使用。这次批评会开了1个半小时。
王志军以前负责物流配送,他很理解刘强东,认为他在用户体验上执着、有韧性是对的。今年4月,刘强东正式成立京东集团O2O子公司,王志军被调来担任总裁,刘强东给他的任务是:打败京东。
3年前,负责京东供应链的候毅向刘强东提出要做O2O业务,刘研究了一下,也发现这是电商未来发展不可缺少的部分。
根据北京市统计局发布的数据显示,2015年1月至8月,北京市社会消费品网上零售额约占社会消费品零售总额的16.2%,同期全国网上零售额占比社会消费品零售总额9.8%的水平。3年前这一比例更低。
相对于网上零售有限的增长空间,O2O连接的是整个零售市场。如果将电商分成三个模式,C2C、B2C、O2O,随着消费的升级和中国品牌的提升,将从C2C向B2C过渡,而未来则是连接线下零售的O2O。
11月10日,京东将拍拍网C2C平台服务关闭,理由是假货无法控制。无独有偶的是,美国《福布斯》杂志近期用封面文章来斥责淘宝不可阻挡的假货。与趋势相符的是,阿里巴巴三季度财报显示,总交易额同比增长28%,但天猫(B2C)交易额增幅达56%。而阿里应对的策略是,一面向天猫进阶,一面将O2O划至蚂蚁金服旗下,以支付宝充当连接线下的纽带,进而拓展线下场景。
京东虽然踩准了B2C的节奏,但必须为O2O布局。
刘强东将线下的实体零售店,都视作一个个仓库,用户在网上下单,京东可以将这些仓库里的货搬到用户的家里。刘强东很兴奋,他亲自负责这个业务,因为他认为,商业模式的创新必须由老板亲自推动,成型后可交给员工执行。
2014年他发现最开始的做法不对。第一,O2O本质上是零售,但与电商的运营规则还是不同,把京东到家业务放在京东商城下面是推不动的,当B2C业务如日中天时高层谁会在意赔钱的到家业务;第二,用京东原有的配送员再来配送到家业务不现实,“配送员骑着车一路向前,他不可能关注手机有没有周边超市的货要送”,刘强东说。在很多公开场合,他都承认O2O没做好是自己的责任。
候毅不想再等,决定自己出去创业,刘强东亦开始重新规划O2O。今年4月京东成立独立的O2O子公司,与京东商城、京东金融、京东海外并列独立运营,并让先前负责配送的负责人王志军担任公司CEO。在物流配送上,京东采用众包物流的方案,目前注册的众包配送员已达30万。
刘强东认为,线下零售包罗万象,每个品类和服务孑然迥异,京东做不到完全自营。在很多领域他都采用投资合作的方式,比如旅游投资途牛、外卖投资饿了么和到家美食会,自己仅做实物电商的配送到家,并向商家收取佣金。
这与阿里所做的平台模式几为相像,与平台模式面对的问题亦相同。有线下零售店负责人向记者发问:第一,如何管理分散在四处、庞杂无比的超市的库存,尤其是如何面对傍晚时分的海鲜,究竟能不能打折,决定权似乎并不在京东手里;第二,线下门店利润本已稀薄,2014年超市行业净利润同比下滑5.87%,另根据联商网的数据,今年仅上半年,百货业门店关闭了25家,已经高于去年全年的23家,这样的业态如何再与京东分享利润?
刘强东向记者表示,“中国超市太多了,过度竞争非常可怕。”他计划联合优势超市,淘汰无效超市,在还没有超市的地方由京东设置前置仓,以后亦无需建立实体超市。京东亦开始免费给一些超市装ERP系统,以掌控库存和品类。但阿里无法解决的平台用户体验之痛,京东能做到吗?
刘强东在业绩报告电话会上说:“京东的物流体系领先行业5年。”京东在全国范围内拥有7大物流中心,在46座城市已经运营了196个大型仓库,拥有4760个配送站和自提点,覆盖全国范围内的2266个区县(全国约3500个区县)。他依然充满自信,但这一庞大的物流体系如何与O2O业务挂钩,仍是问题。
线下市场看似宏大可期,实则雷区众多。如果只是帮线下做物流,互联网企业本身的价值便无法体现,但如果想替换线下,必然引起后者的强力反弹。阿里借助支付浸透线下的做法,或更值得借鉴。
目前,京东到家业务已在国内11个城市上线了服务,日单量最高曾达到10万。有业内人士给它算了一笔账:客单价30元,价格是打8折卖,物流补贴每单6元,再加上三四百人的团队费用,算下来每天要亏损100-200万元。巨额投入无疑加重了京东的盈利困难(京东金融亦在亏损)。
但刘强东选择暂时放弃盈利、继续攻城掠地的决心非常明确,他多次跟投资人表态,在资金安全、现金流稳健的情况下,京东会继续加大投资,确保电商业务夺取更多市场份额,同时大力培育金融、O2O等新业务。
腾讯在移动领域能带给京东的想象,或更为可期。刘强东说:“腾讯这座金山我们才挖了不到10%。”不仅如此,这座金山还成为美国通用会计准则下的巨额成本,比如京东并未支付的微信流量费用。今年双十一首次购新客户中有50%来自微信手Q渠道。为了挖这座金山,京东派了1000多人驻守腾讯总部。
最近,马化腾在微信朋友圈给马云点了个zan,这是马云开通微信后发的第一条朋友圈。腾讯是京东的第一大股东,而他们刚刚经历过残酷的双十一。
刘强东在评论自己和一个曾经的竞争对手关系时,向记者说:“当你不再在意他时,你会说他很好,但当你把他视作威胁时,你会打击他。”


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